Trong nhiều doanh nghiệp hiện nay, không khó để nghe những nhận xét như:

• “Nhân viên trẻ bây giờ khó quản.”
• “Giao việc thì hỏi quá nhiều.”
• “Góp ý một chút là im lặng hoặc phản ứng.”
• “Các bạn chỉ quan tâm mình nhận được gì.”

Những nhận xét này không hoàn toàn vô căn cứ. Lực lượng lao động trẻ thực sự có nhiều khác biệt về kỳ vọng nghề nghiệp, cách giao tiếp, quan niệm về thành công và mối quan hệ với tổ chức. Tuy nhiên, sẽ là quá đơn giản nếu mọi vấn đề đều được quy về một kết luận: Gen Z khó quản.

Một câu hỏi công bằng hơn cần được đặt ra: Gen Z thực sự khó quản, hay một số phương pháp quản lý vốn hiệu quả trong quá khứ đang không còn phù hợp với bối cảnh mới?

Không nên quản lý con người bằng những “nhãn thế hệ”

Gen Z thường được hiểu là nhóm sinh ra trong giai đoạn từ nửa cuối thập niên 1990 đến đầu những năm 2010. Họ lớn lên trong môi trường internet, mạng xã hội, điện thoại thông minh và khả năng tiếp cận thông tin gần như tức thời. Điều này ảnh hưởng rõ rệt đến cách họ học tập, giao tiếp và ra quyết định. Họ thường quen với việc tìm kiếm thông tin nhanh, so sánh nhiều nguồn và đặt câu hỏi trước những yêu cầu mà họ chưa hiểu rõ.

Tuy nhiên, Gen Z không phải là một nhóm hoàn toàn đồng nhất. Một nhân sự trẻ ở thành phố lớn, làm trong lĩnh vực công nghệ sẽ có những trải nghiệm rất khác với một người cùng thế hệ làm trong sản xuất, bán lẻ hoặc dịch vụ tại địa phương. Do đó, sử dụng nhãn “Gen Z” có thể giúp người quản lý nhận diện một số xu hướng chung, nhưng không thể thay thế cho việc hiểu từng cá nhân. Nếu người quản lý mặc định rằng nhân viên trẻ thiếu kiên trì, nhạy cảm hoặc không trung thành, họ rất dễ rơi vào thiên kiến xác nhận: chỉ chú ý đến những hành vi củng cố định kiến của mình và bỏ qua các biểu hiện tích cực.

Gen Z không thiếu tham vọng, nhưng họ định nghĩa thành công theo một cách khác

Một trong những nhận định phổ biến là nhân sự trẻ không còn nhiều tham vọng nghề nghiệp. Thực tế phức tạp hơn. Khảo sát Gen Z và Millennials toàn cầu năm 2025 của Deloitte với hơn 23.482 người tại 44 quốc gia cho thấy chỉ một tỷ lệ nhỏ Gen Z xem việc đạt đến vị trí lãnh đạo cấp cao là mục tiêu nghề nghiệp quan trọng nhất. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là họ thiếu động lực. Họ quan tâm mạnh đến cơ hội học tập, phát triển, cân bằng cuộc sống và khả năng tạo ra ý nghĩa thông qua công việc.

“Chỉ 6% Gen Z xem việc đạt đến một vị trí lãnh đạo cấp cao là mục tiêu nghề nghiệp hàng đầu. Tuy nhiên, họ lại xếp cơ hội học tập và phát triển vào nhóm ba lý do quan trọng nhất khi lựa chọn nơi làm việc hiện tại, chỉ đứng sau sự cân bằng tốt giữa công việc và cuộc sống và cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.” - Theo Deloitte Global’s 2025 Gen Z and Millennial Survey.

Nói cách khác, một số nhân sự trẻ không còn xem chức danh là thước đo duy nhất của sự thành công. Họ có thể đặt ra những câu hỏi như:

• Công việc này giúp tôi phát triển năng lực nào?
• Tôi có được học từ người quản lý không?
• Nỗ lực của tôi có được ghi nhận công bằng không?
• Công việc này có phù hợp với định hướng dài hạn của tôi không?
• Tôi có thể tạo ra ảnh hưởng gì?

Đây chính là tư duy “What’s in it for me?” – “Điều này mang lại giá trị gì cho tôi?”

Câu hỏi ấy đôi khi bị diễn giải thành sự ích kỷ. Nhưng ở một góc nhìn khác, nó phản ánh nhu cầu muốn hiểu rõ mối liên hệ giữa công việc, sự phát triển cá nhân và đóng góp cho tổ chức. Người quản lý không cần đáp ứng mọi mong muốn của nhân viên. Nhưng họ cần giúp nhân viên hiểu được giá trị của công việc và lý do đằng sau những yêu cầu được đưa ra.

Vì sao cách quản lý cũ dễ tạo ra xung đột với nhân sự trẻ?

1. Giao việc nhưng không giải thích mục tiêu

Một số quản lý quen với cách giao việc: “Cứ làm đi, sau này sẽ hiểu.” Cách tiếp cận này có thể hiệu quả trong môi trường đề cao tính tuân thủ và hệ thống cấp bậc rõ ràng. Nhưng với nhân sự trẻ, việc không hiểu mục tiêu dễ khiến họ cảm thấy mình chỉ đang thực hiện một nhiệm vụ rời rạc.

Khi nhân viên hỏi “Tại sao phải làm việc này?”, người quản lý có thể cho rằng họ đang tranh luận hoặc thiếu tinh thần chấp hành. Tuy nhiên, đây cũng có thể là nhu cầu được hiểu bối cảnh để thực hiện công việc tốt hơn. Một yêu cầu quản lý rõ ràng không chỉ trả lời câu hỏi “Làm gì?”, mà còn cần làm rõ:

• Vì sao công việc này quan trọng?
• Kết quả mong đợi là gì?
• Công việc ảnh hưởng đến khách hàng hoặc bộ phận khác như thế nào?
• Tiêu chuẩn hoàn thành ra sao?

Khi hiểu được mục tiêu, nhân viên có khả năng chủ động và tự điều chỉnh tốt hơn.

2. Chỉ phản hồi khi nhân viên làm sai

Trong nhiều doanh nghiệp, quản lý ít khi phản hồi nếu mọi việc đang diễn ra bình thường. Chỉ đến khi có sai sót, cuộc trao đổi mới xuất hiện. Điều này khiến nhân viên không biết mình đang làm tốt ở đâu, cần duy trì điều gì và cần cải thiện điều gì trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.

Deloitte ghi nhận nhiều Gen Z và Millennials cảm thấy người quản lý chưa đáp ứng đúng kỳ vọng trong vai trò hướng dẫn, cố vấn và phát triển nhân viên. Trong khi đó, cơ hội học tập và phát triển lại là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lựa chọn nơi làm việc của họ.

Phản hồi hiệu quả không cần chờ đến kỳ đánh giá cuối năm. Đó có thể là cuộc trao đổi ngắn sau một cuộc họp, một dự án hoặc một tình huống phục vụ khách hàng: “Phần trình bày dữ liệu của em khá rõ. Tuy nhiên, lần sau em cần đưa kết luận lên sớm hơn để người nghe dễ nắm bắt.” Phản hồi càng cụ thể và kịp thời, nhân viên càng dễ chuyển thành hành động.

3. Kiểm soát quá trình thay vì quản trị kết quả

Một số quản lý đánh giá nhân viên dựa nhiều vào việc họ có mặt bao lâu, phản hồi tin nhắn nhanh thế nào hoặc có làm theo đúng cách của quản lý hay không. Trong khi đó, lực lượng lao động mới có xu hướng mong muốn được trao quyền nhiều hơn trong cách thực hiện công việc.

Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Người quản lý cần làm rõ:

• Kết quả phải đạt được.
• Thời hạn hoàn thành.
• Tiêu chuẩn chất lượng.
• Những giới hạn không được vượt qua.
• Khi nào nhân viên cần báo cáo hoặc xin ý kiến.

Sau khi đã rõ những yếu tố trên, nhân viên nên được phép lựa chọn phương pháp phù hợp. Quản lý hiện đại không phải là theo sát từng động tác, mà là xây dựng một cơ chế để nhân viên tự chủ trong phạm vi trách nhiệm đã được thống nhất.

4. Yêu cầu sự chủ động nhưng không tạo an toàn để thử nghiệm

Doanh nghiệp thường mong muốn nhân viên trẻ sáng tạo, dám nghĩ và dám làm. Nhưng khi họ đưa ra một ý tưởng chưa hoàn thiện hoặc mắc sai sót, phản ứng đầu tiên của quản lý lại có thể là phê bình. Trong môi trường đó, lựa chọn an toàn nhất của nhân viên là im lặng, chờ chỉ đạo và chỉ làm đúng những gì được yêu cầu. Sau đó, chính người quản lý lại kết luận rằng nhân viên thiếu chủ động.

Muốn nhân viên chủ động, tổ chức cần phân biệt rõ:

• Sai sót do thiếu trách nhiệm.
• Sai sót do thiếu năng lực.
• Sai sót trong quá trình thử nghiệm có kiểm soát.

Ba loại sai sót này không thể được xử lý giống nhau. “Khó quản” đôi khi là dấu hiệu của khoảng cách kỳ vọng. Nhiều xung đột giữa quản lý và nhân sự trẻ không bắt nguồn từ sự thiếu thiện chí. Nó xuất phát từ việc hai bên đang sử dụng những hệ quy chiếu khác nhau. Không phải bên nào cũng đúng hoặc sai tuyệt đối. Vấn đề nằm ở chỗ các kỳ vọng này chưa được trao đổi và thống nhất rõ ràng.

Người quản lý nên thay đổi điều gì?

• Thứ nhất, giao việc theo nguyên tắc “rõ mục tiêu – rõ kết quả – rõ quyền hạn”
• Thứ hai, chuyển từ người ra lệnh sang người huấn luyện
• Thứ ba, phản hồi ngắn nhưng thường xuyên và kịp thời
• Thứ tư, làm rõ con đường và lộ trình phát triển sự nghiệp
• Thứ năm, quản lý bằng công bằng chứ không phải chiều chuộng

Vai trò của L&D trong việc thu hẹp khoảng cách thế hệ

Vấn đề không thể chỉ được giải quyết bằng một khóa đào tạo dành cho Gen Z. Doanh nghiệp cần phát triển đồng thời ở cả hai phía.

Với đội ngũ quản lý:

Các chương trình L&D nên tập trung vào:

• Quản lý lực lượng lao động đa thế hệ.
• Giao việc và trao quyền.
• Coaching tại nơi làm việc.
• Phản hồi hiệu quả.
• Quản trị hiệu suất.
• Tạo động lực và gắn kết.
• An toàn tâm lý.
• Quản trị thay đổi.

Với nhân sự trẻ:

Cần phát triển:

• Trách nhiệm nghề nghiệp.
• Khả năng thích ứng.
• Kỹ năng giao tiếp với cấp trên.
• Quản trị cảm xúc.
• Tư duy giải quyết vấn đề.
• Khả năng tiếp nhận phản hồi.
• Tính kiên trì và kỷ luật thực thi.

L&D không nên đứng về phía một thế hệ. Vai trò của L&D là xây dựng ngôn ngữ chung, năng lực chung và cơ chế hợp tác chung để các thế hệ có thể làm việc hiệu quả cùng nhau.

Bối cảnh công việc đang thay đổi mạnh bởi công nghệ, AI và áp lực năng suất. Microsoft ghi nhận một nghịch lý đáng chú ý: phần lớn lực lượng lao động cảm thấy thiếu thời gian hoặc năng lượng để hoàn thành công việc, trong khi hơn một nửa lãnh đạo vẫn yêu cầu năng suất tiếp tục tăng. Trong bối cảnh đó, năng lực của người quản lý trực tiếp càng trở nên quan trọng. Họ không chỉ phân công công việc mà còn phải giúp nhân viên học nhanh hơn, thích ứng tốt hơn và sử dụng công nghệ hiệu quả hơn.

Kết luận

Gen Z có những khác biệt, nhưng khác biệt không đồng nghĩa với khó quản.

• Đằng sau hành vi đặt câu hỏi có thể là nhu cầu được hiểu rõ mục tiêu.
• Đằng sau mong muốn được phản hồi có thể là nhu cầu phát triển.
• Đằng sau yêu cầu về sự linh hoạt có thể là mong muốn được đánh giá bằng hiệu quả thay vì hình thức.
• Đằng sau câu hỏi “What’s in it for me?” không nhất thiết chỉ là lợi ích cá nhân, mà còn là nhu cầu hiểu công việc này có ý nghĩa gì đối với sự trưởng thành của họ.

Vì vậy, trước khi kết luận nhân viên trẻ thiếu chủ động, thiếu cam kết hoặc khó quản, người quản lý nên tự hỏi:

• Tôi đã giao việc đủ rõ chưa?
• Tôi đã trao quyền phù hợp chưa?
• Tôi đã phản hồi đủ kịp thời chưa?
• Và tôi có đang thực sự giúp nhân viên trưởng thành không?

Câu hỏi quan trọng không còn là: “Làm thế nào để Gen Z thích nghi hoàn toàn với cách quản lý hiện tại?”

Mà là:“Doanh nghiệp và người quản lý cần thay đổi điều gì để những thế hệ khác nhau cùng phát huy tốt nhất năng lực của mình?”

Đó cũng chính là tinh thần mà Lead-UP Academy đang theo đuổi trong chuỗi video “90 giây Quản lý thực chiến”: không vội phán xét một thế hệ, mà cùng doanh nghiệp và đội ngũ quản lý nhìn lại cách giao việc, trao quyền, phản hồi và phát triển con người để mỗi thế hệ đều có cơ hội phát huy tốt nhất năng lực của mình vì sự phát triển chung của tổ chức.

---

Lead-UP Academy | Learn to Act – Act to Lead